在公司快速发展的过程中，团队的扩张离不开猎头来帮助招聘人才，但很多时候，不好的猎头的结果是浪费时间和金钱。那么，我们是否应该使用猎头呢？我怎样才能更好地利用猎头呢？
这篇文章将帮助人们分析航空公司高管流失的原因。如何选择外部高管？以及如何利用猎头来获得最大价值。
空降高管因何流失？
当初创公司引入高管时，真正的伤亡率是多少？CL 是一家好的猎头公司，但在跟踪 600 多名空降高管并分析他们上任 18 个月后的数据后，我们可以看到，近 1 / 3 的高管已经失踪。
在这段时间里，高管离职有两个最容易异动的部分，第一个部分是上任的前六个月，许多人刚刚加入了一段很长时间，可能在文化上或思想上都不合适，选择离开。另一个高峰是在 12 个月后，当高管和老板的蜜月期结束时，他需要在大约 12 个月内实现业绩和目标，许多人再次陷入这一阶段。
那么到底是什么导致了他们的失败或离开呢？有三个主要原因：
缺乏支持
许多创始人的心态是，当我雇用一个大人物时，大个子应该能做任何事，当大个子到来时，他应该能够帮助公司改善管理，改变技能，而大人物应该成功。但毕竟，公司是一种组织行为，许多创始人往往忽视了他们应该为这些晋升和变革付出的个人和团队支持。
很难融入
融入文化，融入团队，与团队良好互动是很困难的。即使很多时候，我们也会看到新高管被排除在原来的团队之外。这是双重的原因，其根源在于双方的认识还没有得到平衡，目标和利益没有统一。
没有成功。
排除支持是否足够和整合是否顺利，1/ 3 的高管最终因未能取得成果而失去了。
支持和整合空降高管是一件双管齐下的事情，是创始人和核心团队的工作。在这里，我们有更多的事情要谈，在工作的前端，如何做得尽可能好，以便在识别人才方面做得更好。
二
如何做好人才筛选工作？
选择和选择原则
第一件事是看到更多的人，看看更多的人。20 多年的经验和数据表明，成功的人才筛选往往来自一定数量的面试、一定数量的选拔、一定数量的评估。典型的成功漏斗就是这样的：当招聘到外部高管时，猎头会拜访13 或 14 名求职者，推荐其中的 8 或 9 名候选人，其中约 6 人接受面试，最后一个是提供面试机会。
所以通常你看不到六个人左右，请不要轻易地决定一个人，所以我们说六个人选一个。因为只有当你遇到足够多的人时，你才会对相应的职位有明确的要求，你将对职位市场上的候选人的平均和优秀品质有一个判断。
几天前，我遇到了一位创办人，一见面，他就对我大发雷霆，说他的人力资源副总裁在过去两年里换了三个人。对于人力的职位来说，这是一个很高的更换频率，也是一个很高的价格。当时，我问他，你每次面试都会遇到多少个应聘者？他从来没有回答我的问题。不停地问，才知道，是遇见一个，聊几句话，觉得挺合适，爱，这次是这样。这一草率的决定是许多不匹配的高管加入的最重要原因之一。
选人是一种技能，就像其他技能一样，需要大量的练习。很少有人有天赋和天赋。王八也有这种天赋，张良、小和和韩信就是其中之一。一见钟情不多，一见钟情往往是因为他们头脑过热，缺乏判断力，看过的风景太少了。
面谈的五项原则
面试过程中的环节数量因公司而异，但当你提出问题时，你可以遵循以下原则，以帮助你做出更正确的判断。
询问细节和细节数字。
询问成功和失败的案例。
面对整个行业的整体思考，从点到面问一问。
问开放式的问题而不是封闭的问题（对或错，不论是否）。
问问对所在公司和行业的了解情况。
在这五个原则中，前三点中的大多数创始人都能做得很好，也是最基本的。但后两个问题中只有少数人理解其中的价值，并能去做到。
首先，为什么不问对与错的问题呢？因为虽然这类问题可以帮助你快速甄别筛选，但回答这类问题也是最有可能让人们说出违心的答案的。虽然你很容易判断人选，但人选也很容易评判你。这就是为什么很多投资者和企业家喜欢做各种跨界的，看似无目的聊天，所以建议大家必须更开放，但要有效率。
开放式的问题可以让你收集更多的信息，让你看到他对很多事情的理解和真实态度。直截了当地说，这样可以让你感觉更真实。当你遇到更多人时，你可以通过公开交谈了解你的个性、价值观、做事方式，甚至你们之间的文化是否相合。
至于对自己公司和行业的理解，许多创始人忽略了这一点，因为人们在创业的领域往往是新奇的，他们认为求职者不理解是正常的，当他们进来时，他们可以慢慢地熟悉彼此。这种自我理性并不是提倡的，因为如果你招聘一位高级的管理者，如果他一开始不理解你的公司或行业，他很可能在他进来之后也不会再理解。
因为，到面试这一步了，漏斗已经展开到这里了，真的对公司很感兴趣，有准备，有了解的应聘者，他们的动机才会是真实的，但也会很强烈，这是非常重要的。同时，它也反映了一个人做事的风格。他有计划吗？他真的在想他从事的事业中要做什么吗？
下手快
这下手快，不是让你匆忙做出决定，而是为了速度的更快和反馈的更快。在我们的数据分析中，招聘外部高管并最终显示好的结果的公司从猎头候选人到面试结束后平均 5.5 天不等。不太成功的公司大约需要 9.5 天，总体速度几乎是差了两倍。
请务必了解现实，对于优秀人士来说，创业公司是弱势群体，是被选中的群体。当这些优秀的人决定寻找外部机会时，他们给出的窗口时间会越来越短，大约两个月左右。但即使在这两个月里，他们也不只是投资于你的公司，他们同时也会考虑大量的机会，而在自己的清单中，会在最有价值的机会中迅速做出决定。
有一家互联网公司的负责人想要聘请一位自动驾驶的科学家，当时我们在硅谷锁定了一位非常资深的中国科学家，会见了首席执行官，并会见了创始人，面试过程也通过了，但有两周没有最后的反馈。" 我一直打电话给首席执行官，因为他的现金要求太高了，他们还在考虑如何拿下这个家伙。第二天，这位候选人没有等到他们考虑完，就告诉我，他决定加入另一家公司，在我失去这份订单时，我所服务的公司的首席执行官来责怪我，我也无奈。
再说一遍，下手快，优秀的人，不是等你挑，而是是否选择你。
要有管家。
管家是谁，通常是人力资源部的主管，并有水平。不幸的是，大多数初创企业、人力资源往往是职能相对薄弱的部门。创始人往往将初期最注重产品、技术和人力资源的部门简化为管理和招聘。但实际上，在吸引人才的过程中，有水平的人力经理是帮助你说服这些候选人的主力军。
因为我们发现，A 和 B 圈的创始人大多都在愚弄候选人的水平，这是非常普通的。当人们谈论产品和技术时，他们谈论的是产品和技术，但当候选人考虑是否加入时，他们不仅要听取产品和技术，还要听取文化、价值观、工作环境、团队等方面的意见，这涉及到大量人力资源的内容。
因此，我们通常建议创始人找一位更好的人力资源负责人来帮助创始人补充。补充不仅是为了帮助创始人打鸡血画饼，还帮助设计切实可行的激励措施，尽可能实现目标和利益的统一。
今天，当组织能力的概念受到高度重视时，如果没有一个管家来填补这一职位，那只能像许多其他顾问一样，只是说 " 人力资源是首席执行官的第一个项目。
三
新业务应该在外部招聘还是内部挑选？
许多企业家第一次开始使用猎头，当他们有新的业务要启动的时候。随着核心业务的快速发展，无论是横向的还是纵向的，当有更多的机会时，总是觉得核心业务人员似乎还不够，如果你想做一个新的业务，就没有人可以派，你要到外面招聘人才。但另一方面，老团队本身似乎知道根源，可以信赖，外部招聘存在试错成本。于是，这种犹豫就产生了：我是利用老人呢，还是应该从外面招人呢？
先对人才进行盘点。
要解决这个问题，必须分两个步骤。首先，我们应该盘点人才，最后确定他们的团队是什么样的人。
我们不要谈论非常专业的人才的清单，谈论对一群能力模型的分析，首先问自己：我们自己的团队里有更多的狮子还是更多的羊？
在这里，狮子和羊之间没有贬义之意，但领导员工和实际员工之间的区别，只是在能力模式上。狮子队和羊队在做生意时可能非常成功。但在考虑如何使用新的业务候选人时，有不同的选择。因此，这种基本认知必须有，然后根据实际情况思考如何补充和提高自己的团队。
Ab 轮偏差信任指导，优先内部部署
除了考察老团队是否有合适的人才通过人才清单进行新业务之外，创始人还需要考虑新业务的管理是否更重要，或者能力导向是否更重要。尤其是对 Ab 轮公司来说，大多数新企业都是以信任为导向，优先部署合适的内部人才。如何理解这一建议？
首先，Ab 轮发起的新业务往往与他最初的核心业务有关，也就是说，他处于整个价值链的更近的部分。如果这是一个真实的情况，那么新业务必须要有原有的技术，产品才需要传承。负责新业务的经理必须能够协调旧业务的各种资源和人力，这是保证新业务得以开展的基本条件。因此，新业务的负责人必须对创始人有很深的信任，不仅是创始人，还包括核心团队的所有高管。
同时，根据我们的数据和观察，Ab 团队外部高管的存活率已经很低，风险也很高。而新业务本身也有很多不确定性，外部高管要做的，就是风险叠加风险。
一些创始人可能会说，除了信任之外，你不考虑一下能力吗？如果新企业所需的能力模式与老年人不相匹配，那该怎么办？我的建议是，即使新业务与旧业务没有什么关系，人与人之间的信任关系也是非常重要的，人与人之间的信任关系非常重要，可以在内部部署，然后由具有相关能力的人通过外部招聘加以补充，这对 Ab 轮公司来说是一种相对安全的方式。
如何利用猎头来避免浪费时间和金钱
这个问题很容易解决。首先，我们需要更多地了解猎头公司。其次，我们需要学会用尽猎头的价值
猎头的类型
大多数时候，人们觉得猎头很难或太贵的主要原因是他们没有选择合适的猎头。现在，中国几乎所有的招聘服务公司都自称猎头公司。然而，如果你花一点时间对这个行业做一些研究和分析，你会发现这些公司做的事情并不相同。虽然这样做的结果是帮助你找到人才，但他们提供的服务和工作流程却有巨大差异
根据应聘人群，猎头主要面向三个群体：中层管理人员、高级管理人员和管理层人员。根据这样的人群，猎头可以分为筛选猎头和搜索猎头两种类型
筛选猎头做的中高层管理者较多，他们一般利用自己的数据库或第三方数据库建立人才库，做纵向、特定行业和岗位。当客户选择一个有选择的猎头时，他通常会买一份简历。例如，你需要一个销售经理或市场经理，他们很快就会给你一批简历。
搜索猎头的核心价值在于能否快速提供一批价格和质量合理的应聘者，猎头主要是高级管理人员，通常他们需要根据客户的需求寻找和面试潜在的应聘者。因为在这个层面上，客户的需求不再是标准化的，而是根据自己的业务情况、商业化场景、企业文化，甚至开发阶段的过度配置，产生定制化的非标准需求。因此，猎头的价值主要体现在他们对你的需求的专业判断以及是否能根据自己的需求找到匹配的人才
根据这种商业模式和价值取向的差异，两者提供人才的一个重要区别是，筛选猎头往往会提供愿意看到机会的应聘者，而搜索猎头则主要看这个人是否满足客户的需求，而不是看这个人是否在寻找机会。因此，猎头往往会花更多的时间去说服应聘者，这只是猎头最基本的划分，可以更仔细地划分。因此，创业者根据自己的实际需要选择合适的猎头类型，这是用好猎头的首要条件，像易德猎头，就是搜索猎头的模式，对高管人才进行定制，以适合公司实际情况的判断，进行搜寻。
猎头价值链
猎头提供服务时，主要有以下七个环节。充分了解猎头的工作流程，有助于我们充分发挥猎头的价值。
1. 需求。这一环节需要猎头以帮助客户尽可能明确自己的就业需求。如果我们想招聘高级人才，也需要对客户的业务和战略有深入的了解，因为客户自身的需求往往不明确，需要重新定位。
二、战略。在人才需求足够明确后，有必要在这一环节中进一步塑造理想人才。你可以试着制定匹配人才来自哪个行业、可能拥有什么样的目标公司，以及你所从事的职位和职能。
3. 渠道。当人才的形象清晰时，我们能找到哪些渠道？我必须使用猎头吗？你自己的社交活动还好吗？介绍人还行吗？在公司内部推荐你还行吗？你知道，在需求和肖像足够清晰之后，猎头不一定是首选。
四、选择。如果确定了渠道，找到了最优解决方案，或者使用了猎头，就进入了猎头选拔人才的环节，我们将进入相关行业、公司的市场，与人群相匹配。
5. 进入。如果选择了一个非常优秀的候选人，就会通过猎头评估和客户面试，并且成功地锁定了应聘者，然后他进入进入链接。这也是客户最熟悉和最明显的链接。但进入并不意味着猎头工作的结束。
6. 适应。进入岗位后，负责的猎头还应该做大量的工作来支持和帮助新进者融入组织和客户团队。
7. 价值交付。在成功地将应聘者融入团队之后，并反映出一定的成就，实现了他的价值。一个负责任的猎头的工作才能完全完成，这就是价值链的终结。
被忽视的价值
但事实上，由于客户与猎头之间的沟通不够，猎头的价值往往不是完全 "挤压" 的。将以上七个环节进一步划分为三个阶段，更容易理解哪些价值没有被利用。
第一阶段：人才形象。明确需求、制定战略、明确渠道，这实际上是人才肖像的过程。在现阶段，猎头项目工作时间的 25% 应该计算在内。在先前对这一阶段的描述中，我认为，每一位创始人都能感觉到，这一阶段实际上非常重要，是外部人才工作的前提和基础。然而，在实践中，由于客户的紧迫性，由于一些猎头沟通不力，这是非常有价值的，最容易被忽视的是不误砍柴的环节。
第二阶段：人才入驻。这一阶段包括人才选拔和进入，我们是最熟悉、最清晰的价值观，客户也是最密切的环节，没有什么可谈的。
第三阶段：人才登陆。再一次，进入不应该是猎头的终点。好的猎头应该在这个环节上投入大约 15% 的时间，以帮助进入者扎根、发芽和结出果实。
如果没有利用人才肖像阶段的猎头价值，可能是偏向的方向。如果没有利用人才落地阶段的猎头价值，那么融合效果就不一定理想。总之，三个阶段的价值应该得到重视，创业企业在运用猎头时，应该主动充分利用三个阶段的价值，挤压干净。
仔细选择猎头
猎头实际上与咨询非常相似，选择时一定要小心，是否适合你的公司是非常重要的。对于初创企业，这里也有两条猎头建议。
1. 猎头公司也在接受采访。
每次我遇到一个客户，我都会问他们是否见过几家不同的猎头公司，他们是否采访过猎头。不幸的是，很少有创始人亲自采访过猎头顾问，他们中的大多数人都把这些工作交给了他们的人力资源主管。但不幸的是，许多创始团队的人力资源管理能力薄弱，很难选择一个真正合适的猎头。直截了当地说，猎头就像你的高级外部雇员。一定要花时间多看几个猎头，多和他们交谈，不要相信一见钟情，也不要迷信。此外，如果你计算总分类账，这项工作的创始人可能会自己做，这可能比把它留给其他人更有成本效益。
第二，寻找懂商业和组织的猎头。
什么样的客户是猎头最无忧无虑的？答案是全球 500 强跨国公司。因为它们组织完善、文化清晰、工作环境直观、工作描述准确。因此，对于猎头来说，这种客户的能力没有很大的考验。
